Aqui está num formato único e adequado a qualquer estudante avançado em Gestão. Tudo o que o moderno gestor necessita de saber para estar na vanguarda da Ciência de Gestão.

As proposições devem preferencialmente ser estudadas pela ordem em que estão apresentadas.

Começamos por estabelecer dois resultados importantes pela aplicação da Psicologia à gestão de pessoas e de iniciativas.

Proposição 1: O trabalho organizado é incompatível com relações parentais infantis.

A disciplina é a capacidade de um indivíduo (ou uma “indivídua”) se auto-governar e é um fator interno à própria pessoa (a “disciplina” externa chama-se coação e é um conceito distinto).
Por isso, a disciplina é o único substituto das figuras parentais quando estas deixam de ter influência sobre a psique (luto freudiano das figuras parentais).
Logo, as pessoas adultas para quem existe uma figura com influência sobre a psique equiparada à parental, são necessariamente pessoas indisciplinadas (para além de obviamente serem psicologicamente doentes ou em tecniquês, “disfuncionais”).
A falta de disciplina é danosa para qualquer organização, por definição de relação de trabalho.
Logo, a existência de relações de trabalho equiparáveis às relações parentais infantis é um sinal de alarme de potenciais problemas graves que não pode ser ignorado pela gestão — mesmo, e mais ainda, se este problema afeta a própria gestão.

QED

Proposição 2: A inexistência de gestores de projeto é um indicador saudável da maturidade de uma organização funcional.

Assumimos que o objetivo de um gestor de projeto é aplicar o financiamento do seu sponsor da forma mais eficiente.

Com sabemos, o gestor de projeto não tem qualquer responsabilidade pela criação de valor. Por esse motivo, é necessário conferir-lhe um mandato que também por esse motivo não pode ser auto-atribuído.

Devido ao objetivo inicial, esse mandato é-lhe conferido por quem patrocina a iniciativa. Ou seja, é uma figura externa que detém poder sobre os meios de produção. Por isso, é equiparável à figura parental nas relações sociais infantis.

O gestor de projeto não tem agência própria, ou a que tem é como agente delegado da figura de autoridade na relação laboral. O que reforça aquela tipologia relacional.

Mas se aceitamos que o desenvolvimento psicossocial humano é normal, então temos que aceitar que existe um estado qualitativamente superior de relações laborais relativamente às relações sociais infantis. O equivalente laboral ao luto das figuras parentais que normalmente ocorre no final da adolescência.

Logo, não podem existir gestores de projeto numa organização em que não exista pelo menos um dos dois seguintes perfis de pessoas: 1) figuras de autoridade psicológica (“papás” ou “mamãs”) e 2) os sujeitos da autoridade psicológica (“zézinhos” ou “zézinhas”).

Ou seja, não podem existir gestores de projeto numa organização onde as relações de trabalho são compatíveis com o normal desenvolvimento psicossocial humano.

QED

A seguir demonstramos três resultados fundamentais para compreender o conceito de “caminho crítico” e desmantelar a crença camponesa que os gestores de projeto têm no mesmo.
O caminho crítico é definido como sendo a sequência de atividades de um projeto na qual nenhum atraso em qualquer atividade pode ser absorvido por outra atividade começar (proporcionalmente) mais cedo.
Quando uma atividade pode começar ou acabar num dado intervalo de tempo, em vez de num momento impreterível, a essa folga chama-se “float”.
Logo, o caminho crítico é uma sequência que começa em alguns dos primeiros deliverables a serem produzidos num projeto, que acaba em alguns dos últimos deliverables a serem produzidos no projeto, e na qual nenhuma das atividades tem float, ou seja tem float zero (medido em unidade de tempo).

Proposição 3: Um projeto não tem necessariamente um caminho crítico.

Para o provar basta definir uma sequencia de atividades que verifica a proposição, ou seja na qual ou nenhuma atividade tem float zero, ou quando é o caso isso não impacta o float do caminho sucessor mais curto de atividades definido pela precedências entre as mesmas.
Este segundo caso particular vai ficar clarificado adiante, pelo que para já basta descrever um projeto em que nenhuma das atividades tem float zero.

Dado que o início possível de atividades intermédias depende do mesmo atributo das atividades imediatamente precedentes (fixada que esteja a duração), o float neste cenário é determinado apenas pelas primeiras e pelas últimas atividades a serem executadas. Há uma exceção a isto, quando uma atividade está internamente constrangida de forma a ter float inferior ao da predecessora, mas nesse caso para efeito desta demonstração consideramos ambas as atividades como uma só.

Se as precedências são um conjunto linear de atividades, isto é, em que cada atividade depende de apenas uma outra atividade para ser iniciada, então o float é constante em qualquer atividade e igual ao destas últimas. Logo, se este for não nulo, nenhuma atividade terá float nulo e logo não há caminho crítico.

Portanto, um projeto não tem necessariamente que ter um caminho crítico.

QED

Proposição 4: O facto de uma atividade ter float zero não significa que exista um caminho crítico.

Para o provar basta descrever o cenário em que uma atividade tem float zero mas isso não impacta os últimos deliverables do projeto.
Isto acontece quando essa atividade com float zero é predecessora de uma atividade que tem pelo menos uma outra predecessora, e esta última pode terminar mais tarde do que a atividade com float zero.

Como é evidente, em nada afeta este float zero porque a tarefa que depende desta tem sempre o float correspondente à diferença entre a data de fim da tarefa sem float e a da tarefa predecessora adicional.

Portanto, para haver um caminho crítico não é suficiente que existam tarefas sem margem para re-schedule.

QED

Proposição 5: O caminho crítico só existe quando o float de uma atividade é zero e esta atividade ou i) está no único caminho de precedências até aos deliverables finais do projeto, ou ii) está num caminho de precedências que contribui sempre com o maior earliest finish quando faz o join com outros caminhos numa mesma atividade.

Aqui definimos “caminho” como uma sequência de atividades com apenas 1 predecessor, caso em que faz todo o sentido falar de float de um caminho e não apenas de uma atividade.

O caso i) é um caso particular do cenário ilustrado na proposição 3, em que as primeiras e as últimas atividades no caminho de precedências não têm float.

O caso ii) é o mais expectável que ocorra em iniciativas que não são triviais e por isso é o mais representativo. Aqui, basta saber que o float de uma atividade que tem pelos menos duas predecessoras nunca pode ser superior ao float de qualquer destas, mas aqui apenas contribuem as predecessoras com o maior earliest finish pela mesma razão que referido na demonstração anterior.

Ou seja, um caminho de precedências com float zero mas que não contribua com o maior earliest finish num join de precedências não resulta em float zero no caminho sucessor e logo não faz parte do caminho crítico do projeto.

QED

A seguir desmantelamos a abordagem adotada para gerir iniciativas nas últimas décadas.

Proposição 6: Não existe uma framework adequada para nada do que se faça onde quer que seja.

Assumimos que existe uma forma de trabalhar que funciona desde que se siga os seus preceitos e que é recomendável ou seja que deve ser adotada.
Logo, esta forma de trabalhar vai ser bem sucedida em qualquer contexto em que os seus preceitos sejam cumpridos.

Devido a isso, e porque é recomendável, esta forma de trabalhar terá necessariamente que ser superior a qualquer outra em aplicação no mesmo contexto.
Logo, esta forma de trabalhar tem que ser a melhor forma de trabalhar possível.
Logo, a aplicabilidade desta forma de trabalhar é independente do contexto.

Logo, ou 1) o contexto é constante e portanto as pessoas trabalham todas da mesma forma façam o que fizerem onde o fizerem, ou 2) esta forma de trabalhar nada tem que ver com a coisa que se está a fazer.

O caso 1) não existe, e pelo caso 2) esta forma de trabalhar não pode ser necessariamente mais adequada para nada que se faça seja isso o que for.

QED

A seguir caracterizamos a liderança assistida por sistemas estatísticos.

Proposição 7: Um líder que decide com base em sistemas estatísticos nada faz a mais do que estes, ou torna-os redundantes.

O output de um sistema estatístico apenas pode indicar o grau de similitude entre um dado conjunto de dados (input) e os padrões detetados previamente numa amostra representativa (deteção que em “IA” se chama “aprendizagem de máquina”).
Supomos que um líder toma decisões utilizando os inputs de um sistema estatístico.

Este líder só tem duas opções: i) vincula a tomada de decisão exclusivamente ao sistema, ou ii) complementa-a com outra heurística. Esta última pode ser qualquer uma: idiossincrasia pessoal, cultura organizacional, etc.

No caso i) por definição esse líder não é necessário ao processo e portanto aqui ou se descarta o sistema ou o líder para resolver a redundância.

No caso ii) a heurística adicional só tem significado se se pode estabelecer uma relação entre os dois processos de tomada de decisão, isto é a heurística da liderança e a do sistema probabilístico. Porque no caso contrário não temos como justificar nenhuma heurística, ou seja, não existe processo de tomada de decisão.
Mas isso exige conhecer ambos os processos. Enquanto o líder pode expor o mecanismo da sua tomada de decisão, o único facto que pode ser conhecido acerca da heurística da máquina é a caracterização estatística da amostra representativa utilizada na sua análise.
Quando a amostra representativa não pode ser conhecida, o que é um facto nos sistemas de “IA” entregues a funcionar out-of-the-box, nenhuma relação pode ser estabelecida e logo a heurística da máquina não tem significado para nenhum problema a que se aplique.
Caso aquela seja conhecida, a única informação nova para a tomada de decisão é o grau de similitude entre a amostra e o cenário em decisão, o que é equivalente ao output da máquina e que mais uma vez iii) pode ser tomado como único critério de decisão, caso em que o líder é redundante, ou iv) irá requerer uma heurística adicional para mapear a similitude para uma decisão. Ou seja, o cenário em estudo é X% semelhante ao cenário representativo, mas isso por si só não é condição suficiente para a tomada de decisão, em particular sem se saber em que é que é similar e em que é que difere, o que é tão mais crítico quanto mais complexo for o cenário em estudo.
Aqui o líder é essencial, o predictor estatístico não. Ou seja, a máquina é uma dependência ou seja uma constraint à tomada de decisão.
Dado que a relação entre ambos não pode ser determinada, esta dependência não pode ser assumida construtiva.

Portanto, um líder que decide com base em sistemas estatísticos nada faz a mais do que estes, ou fazendo-o torna-os redundantes.

QED

A realidade não funciona de forma arbitrária. No entanto, as pessoas têm arbítrio para conceberem a visão da realidade que lhes aprouver.
Estes são os axiomas na tese que aqui apresento e os quais vamos retomar na conclusão da mesma.

Várias ideologias de carácter racista tiveram origem nos dois séculos anteriores e apesar de serem poucas e terem tido adoção diminuta no início, por vezes esta tendo acontecido muito depois de a ideia original ter sido criada, acabaram a alastrar radicalmente e a justificar indiretamente algumas das maiores atrocidades na história humana.

Algumas destas ideologias ainda hoje são adotadas e promovidas, não apenas por aquilo que podemos apelidar de “grupos de ódio” mas por grupos perfeitamente normais e integrados na sociedade e que não se revêem nos seus elementos racistas.

Estas ideologias nasceram sempre de um contexto físico, social e económico, não apareceram por um rasgo de critividade artística de quem não tinha mais nada para fazer ou que inventava ideologia por carreira. Em regra, esse contexto não era favorável.

O ponto importante aqui é que a origem destas interpretações da realidade era uma realidade concreta, um estado de coisas.
Por exemplo, a crise económica na Alemanha imposta pelos termos humilhantes do Tratado de Versailles, ou a degradação do standard de vida imposto pela Revolução Industrial, ou os excessos reducionistas do positivismo científico do séc XIX.

Ou seja, não foram pessoas específicas que foram consideradas como causa dos problemas que as ideologias propuseram resolver.
Aqui entramos no ponto em que os elementos racistas foram introduzidos nessas ideologias.

Como o que estava em causa não eram meras incursões filosóficas ou escolásticas, mas realidades concretas, nenhum movimento com estas características faria sentido se não se preocupasse em transformar a realidade que lhe era desfavorável.
Mas atuar na realidade só podia ser feito atuando nos agentes que promoviam a mesma. Ou seja, o conflito com a realidade, para o continuar a ser, teria que ser com pessoas concretas que eram seus agentes de execução.

Mas mais uma vez, a preocupação inicial destes ideólogos não era com pessoas concretas mas sim com realidades concretas. O elemento racista foi introduzido pela necessidade de atuar contra essa realidade porque isso implicava necessariamente confrontar agentes específicos.
Em particular, foi a associação estabelecida entre pessoas concretas e a sua acção no mundo, ou seja, entre ideias específicas e as pessoas que as desenvolviam ou promoviam ou implementavam — associação a todos os títulos aberrante. Uma aberração lógica, ética e moral. E isso é o racismo nestas ideologias. É o pressuposto de que pessoas de determinada tipologia tendem a produzir determinado tipo de ideias ou ideossincrasias.

Mas transformar a realidade para melhor ou seja elevar o nível de vida, definir direitos dos trabalhadores e das partes derrotadas em conflitos, respeitar a natureza holística do ser humano, tudo isso seria sempre adotado por largas partes da sociedade sem reservas. E por isso é que estas ideologias tiveram larga adoção. Isso não aconteceu porque a maioria das pessoas nas sociedades da época se tornaram racistas radicais em poucos meses ou anos.

O racismo foi (e ainda é) a associação entre a produção de ideias e grupos étnicos ou culturais de pessoas. Mais do que isso, nem sequer se tratava das ideias em si mas da sua consequência no mundo real. Ou seja, e aqui retomamos os axiomas iniciais: o problema central foi a perceção de que numa realidade que não é arbitrária, algumas ideias são necessarimente superiores a outras.

Posto de outra forma, o problema original nunca foi pessoas serem superiores ou inferiores entre si pelas características dessas pessoas, nem sequer pelas suas ideias, mas sim o facto de diferentes ideias ou visões do mundo terem impacto diferente na realidade concreta.
Isto advém necessariamente dos axiomas referidos: numa realidade que obedece a leis de algum tipo, umas ideias sobre a realidade vão produzir melhores resultados do que outras.

Ou seja, mesmo que o desejássemos negar, existe uma hierarquia entre visões do mundo. É uma hierarquia que é dependente do contexto e mutável, local e não universal (felizmente), mas o ponto central é:

Numa realidade concreta, algumas visões do mundo são superiores a outras seja lá qual for o standard com que as avaliemos, pelo simples motivo de a realidade não ser nunca abritrária.

E isto acontece independentemente de não podermos generalizar esta “localidade” ao ponto de estabelecermos uma hierarquia universal de ideias — o ideal racista, quando essas ideias são associadas a pessoas específicas.

A tese que aqui defendo é a de que o elemento racista foi uma aberração, um abuso, induzido por uma interpretação de uma realidade inegável: a hierarquia de ideias no mundo real.

Não existem pessoas que devem sobrepujar outras pessoas por virtude de características biológicas (a crença racista), mas existem ideias que devem sobrepor-se a outras ideias quando o que está em causa é a sua aplicação no mundo real.
O maior exemplo disto mesmo é a Carta Universal dos Direitos Humanos e a existência de um Tribunal Penal Internacional. Em geral, qualquer sistema legislativo ou educacional nas sociedades modernas.
Nós somos livres de acreditarmos no que quisermos, mas quando está em causa exercer a crença no mundo real, temos que nos confrontar com uma hierarquia.

O erro que foi cometido em vários movimentos ideológicos com elementos racistas foi transpor uma hierarquia de ideias no mundo para uma hierarquia dos seus agentes no mundo ou seja de pessoas. Mas isso foi um abuso que originou o racismo, não uma invalidação da hierarquia de ideias que está estalecida nos axiomas iniciais.

Em qualquer contexto físico, umas ideias são necessariamente superiores a outras.

Não existe uma hierarquia de pessoas ou de raças. Mas existe uma hierarquia das ideias.

Imagens:

Rudolf Steiner (Meisterdrucke), filósofo austríaco criador do movimento antroposófico.
Houston Stewart Chamberlain (Arquivo Federal Alemão), autor do livro “Fundações do Século XIX” que foi a base da ideologia nationalista alemã da qual derivou o nazismo.

O sistema das baratas não existe porque as baratas são competentes, e o seu número não significa que as baratas são individualmente bem sucedidas.

Mário Vicente

A tese que aqui apresento foi motivada por um episódio com um insecto voador que de todo não me suscita a repulsa que tenho por certos perfis, mas para melhor transmitir esta emoção irei utilizar um “isomorfismo” para o caso das baratas domésticas.

Aquele inseto, pelo padrão de cor das suas asas, deve passar o tempo pousado em troncos de árvore, mas por qualquer motivo fui dar com ele numa das paredes de azulejo da minha casa.

Como este animal não tem carácter infestante nem prejudica a saúde, decidi interagir com ele de forma a poupá-lo porque o que eu ia fazer era incompatível com a sua presença naquele local específico.
Ora a resposta do inseto foi colocar-se diretamente na situação que eu queria evitar, e o fim da sua história foi o equivalente.
Isto levou-me a pensar em várias das ramificações deste evento, que a partir daqui vou discutir em termos de baratas.

A primeira questão é obviamente porque é que o animal fez algo tão estúpido e inconsequente?
A resposta é igualmente óbvia, as baratas não são capazes de mais do que isto: uma ação por impulso, quase aleatória, sem planeamento, sem cognição e mesmo com a pouca perceção sensorial que têm a não ser capaz de tomar uma decisão extremamente impactante e extremamente simples.

Isto levou-me a outra questão: como é que um animal tão incapaz e ridículo como uma barata consegue sequer sobreviver?
Mais ainda, em geral, como é que existe ainda tal coisa? Como é que subsiste? Isto parece trivial mas não é, porque o que seria trivial seriam as infinitas formas de um ser vivo como este se extinguir num mundo exponencialmente mais complexo do que esse ser pode inteligir.

Continuei a tentar perceber isto.
A resposta não demorou muito: as baratas só existem porque conseguem sobreviver e desenvolver capacidade de se reproduzir a tempo de estatisticamente serem obliteradas pela complexidade do mundo em que vivem.

E isto leva ao ponto central da questão.
O sistema das baratas é capaz de se auto-sustentar, isso é a única evidência e o único mérito desse sistema.
O sistema das baratas não existe porque as baratas são competentes e o seu número não significa que as baratas são individualmente bem sucedidas.
O facto de existirem baratas não nos permite afirmar que o standard das baratas é um standard que devemos adotar.
Não nos diz nada sobre o quão elevado é o standard das baratas.
Porque à luz de outros standards, o das baratas é medíocre e repugnante.

O que nós líderes podemos aprender com as baratas, é que o facto de sermos muitos e simplesmente conseguirmos andar para aqui a fazer aquilo que no nosso standard de baratas chamamos “liderar”, isso não diz nada sobre o nosso standard e nem pode justificar sequer recomendá-lo.

Para uma barata deixar de se comportar como uma barata, teria que ser capaz de inteligir um standard não apenas diferente do seu, mas superior.
A existência de outras baratas à sua volta, a fazer o mesmo que ela faz, e o seu número, não interfere em nada nesta realidade.
O facto de montarmos esquemas nos quais conseguimos simplesmente andar para aqui a fazer o que fazemos, não nos permite justificar o sistema que construímos e que mantemos. Portanto, também não nos legitima como atores nesse sistema.

Isto proporciona uma explicação científica para a constatação que eu formulei como a 1ª Lei Universal: o standard é sempre definido pelos atores menos competentes.

O Scrum ainda existe simplesmente porque as pessoas conseguem desligar o cérebro e executá-lo, e porque é facilmente reprodutível. Tal como as baratas infestantes. Não porque funciona ou porque é eficiente e não é por isso que é recomendável. Porque a coisa mais fácil que existe é desmontá-lo por completo. Tal como esmagar uma barata. O seu único mérito é ser um esquema auto-sustentado.

A pressa típica de muitos “líderes” em fazer as coisas acontecer e os objetivos serem atingidos deve ser um mecanismo análogo a aquele que permite às baratas existir como sistema: tudo tem que ser feito depressa e ter consequências antes de ser obliterado por qualquer coisa que lhe é superior. Porque isso é praticamente certo que vai acabar por acontecer.

Um líder que cria um sistema no qual a velocidade de execução é premiada, está a infestar a organização de baratas e o resultado é um standard de sarjeta — ainda que o esquema seja resiliente o suficiente para se auto-sustentar. Em particular, se as pessoas que tomam decisões não sentem o impacto das suas decisões a infestação é garantida.

Se pensarmos que os sistemas mais complexos onde o sistema das baratas persiste, pela sua natureza relativa, são exatamente um driver para as características do sistema das baratas, dado que as possibilidades deste último são reduzidas praticamente à reprodução rápida de literalmente qualquer coisa — chegamos a outra conclusão importante.
É que o antagonismo entre sistemas com complexidade (entenda-se “sofisticação adaptativa”) muito diferente é um driver (indireto) para baixar o nível do sistema menos complexo, não necessariamente para o erradicar como seria intuitivo que acontecesse — precisamente o contrário, pressiona-o a subsistir numa forma inferior. Ou seja, não chega existir um bom standard numa organização, é essencial que os seus subsistemas estejam alinhados pelo standard qualitativamente superior.
Os subsistemas não alinhados por um standard superior irão comportar-se como baratas infestantes — vão produzir e reproduzir lixo, vão minar de forma não crítica, mas altamente resiliente, a performance da organização, e isto tem um efeito a longo prazo que é praticamente impossível de evitar a menos que se consiga esse alinhamento. A única outra alternativa para evitar isto é baixar o nível do standard superior, o que não resulta mais favorável.
É por isto que um middle, e pior ainda, um lower management incompetente, mina todas as boas intenções e visões de um C-level bem formado (quando ele existe). Mas isso só se torna visível quando já é tarde demais. E pior ainda será quanto mais abaixo na hierarquia estiver a gestão incompetente.
É por isto que a gestão incompetente é tanto mais danosa à organização quanto mais abaixo está na hierarquia organizacional. O problema a longo prazo não é a gestão acima ser incompetente, mas sim a gestão abaixo desta ser pelo menos tão incompetente como essa.
Equivalentemente, enquanto um lower e mid-level management competentes podem salvar a organização de gestão de topo incompetente, o contrário é simplesmente impossível que aconteça.

As explained in detail by Anthony Knapp in his book Basic Algebra (Digital Second Edition, 2016), classical Euclidean geometry emphasized constructions in the Euclidean plane that could be made by straightedge and compass.
Allowable constructions are the following:

• to form the line through two distinct points
• to form a circle with a given center and radius
• to form the line through a given point different from finitely many other lines through that point
• to form a circle with a given center and a radius different from that of finitely many other circles through the point

Intersections of a line or a circle with previous lines and circles establish new points for continuing the construction.

Four notable problems remained unsolved in antiquity:

[1] how to double a cube, i.e., how to construct the side of a cube of double the volume of a given cube

[2] how to trisect any constructible angle, i.e., how to divide the angle into three equal parts by means of constructed lines

[3] how to square a circle, i.e., how to construct the side of a square whose area equals that of a given disk

[4] how to construct a regular polygon with n sides (n-gon) and outer radius 1

Geometers in antiquity did not yet have at their disposal tools that would allow them to reach a conclusion about these subjects. Those tools would be developed during centuries into what we today call modern (or abstract) algebra.
More specifically,

[1], [2] elementary field theory proves that doubling a cube and trisecting a 60-degree angle are impossible with straightedge and compass

[3] the proof of the impossibility of squaring the circle can be reduced to a proof that the number π is transcendental over the field of rational numbers

[4] Euclid showed that a construction is possible for n = 5, but only with the German mathematician Carl Friedrich Gauss the question of for what values of n can a regular n-gon be constructed with straightedge and compass was settled: a regular n-gon is constructible with straightedge and compass if and only if n is the product of distinct Fermat primes and also a power of 2. Gauss used results previously obtained from Fermat and Galois to achieve this result.

What does this have to do with management, that is, the way people perform work in organizations?

Your organization constantly re-learns the same things over and over again because of two main reasons:

[5] the resident expertise floats inside the heads of a few “gurus”

[6] it lacks the operational understanding of how to sustainably transition between states

The big problem with this is that your organization is still working in its antiquity, its still on level 1 of the game. A clear diagnostic for this is the degree to which your employees understand what they are doing and how they are doing it.

Modern algebra today operates at level 99999 of the game and running into 100000 — but doing algebra today is not necessarily more difficult than it was in ancient Greece.

While you are still operating at level 1, 2 or at best 3 and struggling to keep up.
Sometimes thousands of results were indirectly needed to prove a modern algebra proposition, such as those mentioned above.

Point [5] is related with the importance of a single source of truth and also with the inneficiencies that come with dependencies between people. Remember this in conjunction with [6] when somebody tells you that you are not supposed to waste your time with documentation. What if you had to ask Euclides or Fermat for a result he did not care to properly document? What would it be like if Euler wanted to keep his knowledge in his precious head alone?

Point [6] is the cornerstone of evolution, because it deals with how to develop knowledge in a scientific way, so as to split a complex problem that may even take centuries to solve, into more manageable problems that you can address with variations of the tools you possess, over time. It is at the core of the Study phase in the PDSA cycle, but here we are looking at it from a chain of cycles perspective.

Something that usually puzzles peope in mathematics is that they are used to operate on an immediate logical frame, that is, they can easily derive a direct conclusion from a given set of assumptions, but they usually do not go beyond that to 2nd or higher orders of implications. So when they look at a mathematical result they struggle because that result is based on assumptions which they do not understand and this is counterintuitive to their usual modus operandi.

The thing that we need to understand about mathematics is that we only care about the most simple way of achieveing a result. We do not and cannot afford to prove the entire mathematical body of knowledge everytime a result has to be proven. So the only thing we do is to choose the set of appropriate assumptions and derive the results from them using an appropriate choice of transformations, which are themselves also not proved. We assume everything else besides our result is true without proof.

But of course this only works if the same procedure was applied in obtaining those assumptions as results. And this can be checked if you wish so. And this is how knowledge is developed in a scientific way.

This is how you get from straightedge and compass into results that are universaly applicable.

Remember this the next time someone tells you that everybody in your organization has to work in a single specific way and that way should not change.
They did it with Scrum 25 years ago and the result is that today you are still managing product development with a ruler and compass when you could in fact already be doing advanced algebra. But you chose to let 25 years of knowledge and potential improvement pass you by untapped.

A Ana acabou de obter o mestrado.
A Ana esteve os últimos 5 anos a estudar Psicologia.
A Ana tem tantas qualificações fora da Psicologia como eu que sou analista de negócio.
Se eu disser o contrário à Ana (premissa), o que lhe estou a dizer é que o que ela esteve 5 anos a fazer numa faculdade é-me completamente irrelevante. Esteve a tratar de Psicologia como podia ter estado a tratar de Engenharia do Papel, que para mim seria exatamente o mesmo. Com o mesmo critério também podia ter estado a fazer rigorosamente nada durante 5 anos porque para o efeito “qualquer coisa” e “nada” têm a mesma aplicabilidade.
Ou seja, estou a dizer à Ana que ela não tem quaisquer qualificações reais fora da Psicologia. Se isto é verdade, então a premissa é falsa, e vice-versa.

Eu conheci o André no open space de uma consultora IT.
O André tinha acabado de sair da sua faculdade onde se licenciou em Engenharia Química e estava a fazer uma formação em RPA (robot process automation) dada pela consultora.
O André ia começar a exercer a função de programador RPA. Naturalmente, essa formação apenas lhe garantia os mínimos para começar a exercer pelo que na realidade a formação do André iria ser on-the-job nos próximos meses ou mesmo anos, dependendo do tipo de desafios que lhe viessem a ser colocados. A única razão pela qual o André estava a ter formação era por não ter à data as competências requeridas para a função.
Por definição, no lugar do André podia estar a Ana ou a Marta ou o Gustavo.
Por definição, o André podia ter qualificações em Matemática, Jornalismo ou Medicina Tradicional Chinesa.
Uma função que pode ser desempenhada por uma pessoa com qualificação em qualquer área é por definição uma função não qualificada. Porque é uma função sem vínculo à qualificação da pessoa.
Logo, o André exerce uma função não qualificada, para a qual portanto as qualificações dos candidatos são irrelevantes.

A Mariana formou-se em Direito e trabalha como jurista na sua entidade empregadora (ou seja atua como advogada do empregador). A Mariana desempenha portanto uma função qualificada.

A conclusão óbvia é que é absolutamente inconsequente considerar as qualificações dos recursos sem considerar a área a que essas qualificações dizem respeito.

O especialista é por definição a pessoa que exerce uma função qualificada. Os restantes (generalistas) são perfis não qualificados. Precisamente porque nós não podíamos estar menos preocupados com em que é que eles se qualificaram exatamente ou sequer se se qualificaram.

Eu estudo violino há mais de 7 anos. Violinista é uma função qualificada.

Se por acaso estão a pensar «Ah mas o que a Ana esteve 5 anos a fazer na faculdade é importante porque pode ter desenvolvido ‘transferable skills’.» eu digo exatamente. Concordo. Mas isso concorda com o que está escrito acima porque é outra forma de dizer que a qualificação académica da Ana só por si, sem considerar o currículo académico, não nos diz nada sobre a aptidão dela para funções fora da Psicologia. Tal como o facto de o André ser licenciado em Engenharia Química dizer nada sobre a aptidão para programar RPA. Ou seja, é o currículo académico e não a qualificação que nos interessa, para temas fora da Psicologia. O Mestrado da Ana não nos permite só por si afirmar que ela está qualificada para o que quer que não seja exercer Psicologia. Eu só posso afirmar o contrário disto se desconsiderar por completo o que ela esteve 5 anos a fazer (porque ela não pode ter estado 5 anos a preparar-se para tudo), caso em que ainda por cima vou deixar de a poder comparar com outros candidatos à mesma função, porque passam todos a ser igualmente “aptos” o que não faz qualquer sentido porque é contrário ao meu objetivo de aferir a aptidão da Ana fora da Psicologia.

Quanto mais elevado o grau académico, mais importante se torna saber tudo isto. Porque como toda gente já sabe, a carreira académica é uma especialização gradual, não é uma generalização. Um doutorado especializou-se ainda mais numa área científica concreta do que um mestrado, e este do que um licenciado. Um doutorado em inteligência artificial tem tantas qualificações como um licenciado em engenharia informática para administração de sistemas informáticos. Mas se falarmos de reconhecimento facial ou interfaces homem-máquina, já é o contrário. E se falarmos de psicologia, estão exatamente ao mesmo nível que é “inapto”.
Mais uma vez, o diferenciador é o currículo e não a qualificação, que só tende a ter aplicação mais restrita quanto maior for o seu nível. Mais uma vez, desconsiderar o que as pessoas estiveram a fazer durante vários anos no seu percurso académico é contrário a todos os objetivos da indústria.

Aqui está a única via pela qual os business analysts dão retorno do investimento aos clientes. Não é por produzirmos deliverables sofisticados que o cliente pode vender mas sim por facilitarmos o investimento nas coisas certas e a execução enxuta. Um só analista de negócio experiente é suficiente para garantir o alinhamento entre dezenas de pessoas numa iniciativa de grande âmbito.
Aqui está porque é que não vai ser a última grande fad tecnológica ou receita de gestão que vai resolver os problemas nos projetos.
Os business analysts são “só” os responsáveis primários pelos fatores que sempre estiveram no topo desta lista. Os gestores de projeto são accountable mas os BAs são responsible por esses fatores. Essa é a razão pela qual os business analysts são os profissionais melhor posicionados para gestão de projeto bem sucedida, de entre aqueles vindos de outras funções.
Desde a década de 90 que se sabe que isto é assim:

– Chaos Report (Standish Group, 1995)
– Canada Survey (KPMG, 1997)
– Return on Investment from More Effective Requirements Management (American Programmer magazine, 1997)
– Insights into Software Project Management (Proceedings of the Applications of Software Measurement Conference, 1999)

Todos estes estudos independentes concordaram com a tabela acima.

Aqueles que ainda hoje defendem que os BAs perdem o tempo deles em vão a documentar o negócio (e o mesmo vale para a documentação técnica pelos developers), demonstram não só não saber o que é gestão de projeto como também não saber o que é análise de negócio. Como é impossível criar documentação nova sem analisar o tema que é documentado, é impossível afirmar que gerir artefactos de âmbito de projeto não é fazer análise de negócio (já quanto à qualidade dessa documentação, isso é outro assunto). Quem assim pensa não se lembra que a única maneira de provar que sabia o que quer que fosse quando estava na sua faculdade de referência, era documentando o que sabia. Porque será?

Aqueles que acham que só precisam de user stories para fazer “agile” demonstram total desconhecimento de gestão agile porque não sabem que o agile que preconizam foi criado há 25 anos, e apenas para gerir uma equipa de developers (e uma apenas, não várias). Por isso é que não precisam de mais nada a não ser user stories. Mas acima do âmbito dessa equipa existem outras equipas com dependências entre si, existe uma gestão de produto e de portfolio, existe uma estratégia organizacional, que para servir de alguma coisa para as centenas e às vezes milhares de pessoas que trabalham nos value streams, necessita dos seus próprios artefactos.

Por isto é que no Disciplined Agile do PMI, a moeda de câmbio para a optimização do fluxo de valor à escala empresarial é um artefacto que documenta o âmbito que se quer atingir (e mais qualquer coisa).
Quem não sabe isto não sabe gestão. Não há outra forma de dizer o óbvio.

O leitor inteligente poderia perguntar: se os business analysts são os responsáveis primários pelos fatores que sempre estiveram no topo desta lista, então isso não quer dizer que os BAs são os principais responsáveis por projetos falhados? A resposta a isto é dupla: por um lado é verdade que há BAs que não sabem que têm esta responsabilidade ou que não são competentes, por outro e relacionado com isto temos o principal fator causal de projetos falhados, a causa destas causas — gestores de projeto que não fazem gestão de projeto. Mas fazem política, fazem o bidding do sponsor, posam para a fotografia… pelo menos até que o produto é entregue e as pessoas começam a utilizá-lo e mantê-lo.
Quando eu há uns anos fiz entrevistas de validação técnica de BAs, vários dos cenários que eu lhes colocava eram destinados a perceber como é que o BA via o seu papel como BA e o seu nível de responsabilidade. A maioria deles, quando questionado sobre conflitos entre o seu papel e diretivas do gestor de projeto, responderam que fariam o que o gestor de projeto lhes mandava fazer. Ora para isso os nossos clientes não precisam de gastar o dinheiro deles com BAs… e claro que depois vão gastar muito mais sem eles.

Proper, scientific machine Learning.
Proper, scientific machine Reasoning.
Proper, scientific machine Cognition.

The engineering Middle Ages ends today.

The presentation, without the demonstration, can be downloaded here.
You can watch the video on Rumble here.

This model is based on the proper, scientific machine model of Reasoning which is described here.

A final demo for a stress test, showcasing the generation and handling of exponentially complex geometry on the fly:

Timestamps:

00:00 Intro
00:53 Cognition
03:17 What is the new approach?
08:01 Illustration
09:46 What the new approach proves
10:50 Beyond cognition
12:57 Demo – intro
13:40 Demo – basic abstract reasoning
20:24 Demo – generalization of learning
25:41 Demo – solve a linear problem with a single abstract tool
37:27 Demo – solve a non-linear problem with multiple abstract tools
46:40 Dedication
47:24 A word to the modern engineer
48:32 References
48:39 Additional information
48:58 Author

____________
Header image: Astrocytes surrounding a blood vessel. Cajal Institute, Cajal Legacy, Spanish National Research Council.

“Scientific” is an attribute of a procedure whose outcome is invariant to its subject.
If you let to a unspecified subject to decide the outcome of an experiment, or if you do not state the acceptance criteria beforehand, which includes the conditions under which the experiment is to be performed, then you cannot claim to obtain a scientific result. Therefore, the Turing test as Turing formulated it (1949) has no scientific meaning.

This is basic science that modern “engineers” and “scientists” clearly do not master. If you put a person with a cognitive or knowledge deficit evaluating the Turing test, almost any machine will pass the test. If you train a LLM in a subject beforehand and instruct the evaluator to only ask questions about that domain, the LLM will fare as good if not better than a human. That does not mean that the machine passed the test but that your test cannot achieve its purpose. But this is no different than having a dictionary pass the Turing test while asking it about definitions.

The Turing test means nothing in scientific terms; as it was formulated it is a purely philosophical exercise. [1]

A scientific version of the Turing test is:

have a person who is knowledgeable about a subject domain (the subject) provide novel data in real time to both objects of the experiment and interrogate the objects about that data.

It is important that this subject domain is not specified so it can vary without influencing the validity of the test, meaning it can be any subject and can even change during the same experiment. To pass this test would require for example a machine that learns and reasons in real time, because this is a quality that you know beforehand distinguishes humans from everything else (many animals learn and reason in real time but that is where the subject domain expert comes in the equation).

Despite the fact that no “engineer” and no “scientist” today can explain how such a machine would operate (a direct consequence of the previous statement), it has already been achieved. It is the equivalent of a modern AI system which could not only scientifically reason but do so over an infinite context window. It is the New Approach for True Machine Reasoning and the scientific version of the Turing test is performed in the demo in this video.

In fact the system is so good at learning and reasoning on the fly, that you could only tell the human from the machine in the experiment because the system would not make a single mistake even if you gave it novel information for hours in a row. After a finite amount of time, it would still not fail to provide correct answers but it would become slower than any human, but that is dependent on the hardware of the machine and it would easily happen after it had overflooded the subject’s own capacity to evaluate.

If you really understand how Science works, then you should know that once you have a machine that learns and reasons in real time, then you need an updated acceptance criteria for the Turing test, so you are back to square one and therefore you conclude that no Turing test will ever be able to achieve its own purpose and therefore it is invalid as a scientific tool.

Now, dear “engineers” and “scientists”, its time you get back to doing your “science”. Go back to your favourite college and learn something. Assuming that the fact that you learned nothing about basic Science when you got out of there with a stamped piece of paper and that stupid looking hat on your head does not make this statement a contradiction.

______

[1] I hear a knowledgeable engineer asking “But Turing was an expert, are you saying he was wrong?”, to which I reply “Dear engineer, you cannot take something an expert in the fifties said about a domain new in Science as if he said it today with the current knowledge we have”. Or equivalently, “He may have been right in the fifties but he is wrong today”. Does that sound logical to you dear “engineer”?

What is the role of leadership?

I endorse the current understanding from PMI about the leadership of initiatives in organizations, as characterized in the hybrid Agile/Lean knowledge system designated Disciplined Agile [1], which I expect to quickly become the gold standard in leadership. I am certified in this system, as a Senior Scrum Master, a Value Stream Manager and Enterprise Coach.

In this system, which is the most recent I am aware of, teams do not need to be managed, they need to be led. Teams need leaders not managers.

This applies to any context, but more fittingly to that of the so-called knowledge workers, who by definition have more expertise about their work domain than their leadership.

The role of leadership in organizations is to create good systems in which people work autonomously and self-organized but with minimal governance so as to ensure alignment with the rest of the organization.

This results directly from decades old Lean management principles, the fact being that only in recent years there has been work in translating those principles to fields and industries different than those where Lean originated from (from industrial manufacture into general cognitive work).

The concept of middle-up-down management describes the role of middle management not only in providing visibility about the organization’s strategies and initiatives to the teams implementing them, but also in helping to create the environment in which those teams achieve the vison of leadership.

At a cross-enterprise level, the realization is that traditionally management was focused on managing people, specifically in making sure they were being 100% productive, that is, with maximal utilization. The paradigm shift comes from the realization that the type and flow of work determine the added value much more than the quantity of work. In other words, while people management is top-down and creates silos, work in the organization flows horizontally and below the reporting hierarchies. Therefore, work flow management impacts the organization much more than people management.

As stated by PMI

Leaders are too busy managing the people and no one is managing the flow of value.

While hierarchical management is always a cost, the people’s work is potentially value adding.

This Lean understanding especially fits cross-enterprise initiatives, upper management and executive level, but the principles apply equally to individual programs and projects.

Unlike the traditional Agile empirical control processes (such as Scrum), Lean management is as good for the organization as for the workers because it promotes their autonomy and their alignment with the organization through the creation of good systems where people work in a more efficient manner.

The systems which are the object of Lean management principles also include people, therefore the motivational factor cannot be dismissed. According to Daniel Pink [2], people are motivated by: autonomy, mastery and purpose. These factors are attended to by the before mentioned management principles because those promote people autonomy and skill development, the continuous improvement of skills and the visibility about the organization’s strategies that define the goal and meaning of the initiatives.

The value creation structure — the structure of the teams that produce value together with their span of control and relationships with other teams — and the flow of work (or equivalently, of value) through that structure, are two faces of the same coin and none of them should be dismissed from these considerations.

In short, the management of the relationships between the components of what is a complex adaptive system — a system in which a perfect understanding of the individual parts does not convey an understanding about the whole system’s behaviour — is more important than just trying to sub-optimize individual components.

Besides this, the Lencioni’s model which identifies the five disfunctions of a team with impact on performance, shows us that those disfunctions are a chain of consequences that is triggered by a lack of trust. Therefore, to promote trust between all team members is a fundamental role of leadership.

Another important issue to consider is conflict management. It is necessary for the leadership to appropriately diagnose the levels of conflict so that it can adjust its approach to the context. In this regard it is relevant to note that in Speed Lea’s model of the five levels of conflict, the lowest-level form of conflict which is a honest disagreement about a work subject, is not only normal but also an healthy indicator for team performance. This is also in accordance with the Thomas-Kilman conflict resolution model which advocates a dual approach of assertiveness and collaboration in conflict resolution.

So the leadership ought to:

• promote the conditions for workers to perform their job with maximum autonomy
• give visibility about the organization’s priorities and about the work and the flow of work
• establish minimal governance that ensures alignment in the organization about the creation of value
• optimize the relationships between components in the system
• promote trust and psychological safety
• manage conflicts
• promote continuous improvement

An important aspect of leadership is to facilitate the deconstruction of belief systems which may be an obstacle to creativity and people development. In this context, I believe it is much relevant the work of Francis Laleman [5] on what he terms an exformative approach, as opposed to the informative approach of traditional teaching methods.

In what relates to people management, this is a vision of leadership as coaching and not as management.

On another angle, since I have served as an Officer in the military for 6 years, I consider that similarly to the military organization, the role of leadership is to define the best standards and give visibility about them through the behaviour of leaders. In fact, this is one of the means by which organizational culture is created and transmitted, and therefore one of the factors to attend to for the success of enterprise transformation initiatives.

Hofstede Insights [6] provides a comparative analysis of different cultures in several dimensions, and in particular there is one that sets the Portuguese culture apart from others in Northern Europe. It is called “power distance” and it pertains to how hierarchical leadership is perceived and exercised. In the Portuguese case it is described as follows.

Portugal’s score on this dimension reflects that hierarchical distance is accepted and those holding the most powerful positions are admitted to have privileges for their position. Management controls, i.e. the boss requires information from his subordinates and these expect their boss to control them. A lack of interest towards a subordinate would mean this one is not relevant in the Organization. At the same time, this would make the employee feel unmotivated. Negative feedback is very distressed so for the employee it is more than difficult to provide his boss with negative information. The boss needs to be conscious of this difficulty and search for little signals in order to discover the real problems and avoid becoming relevant.

For comparison, we have the example of Portugal and Sweden:

In the Swedish culture power distance is described as follows:

The following characterises the Swedish style: Being independent, hierarchy for convenience only, equal rights, superiors accessible, coaching leader, management facilitates and empowers. Power is decentralized and managers count on the experience of their team members. Employees expect to be consulted. Control is disliked and attitude towards managers are informal and on first name basis. Communication is direct and participative.

With regards to improvement and change management, it is important to consider that

• people do not resist change as much as they resist imposed change [3]
• people change less because they were given an analysis that influences their way of thinking than because they were presented with an evidence that changes their way of feeling [4]
• the way people are evaluated affects their behaviour

According to Weatley and Kellner-Rogers [3]

All systems do insist in exercising their own creativity. They never accept imposed solutions.

Group resistance is not more about change than it is about imposed change, instead of creation of change. Moreover, according to Bruce Tuckman, if the leader needs to direct the team’s behaviour then that team is at the lowest maturity level in a scale that ends up in a high performing team.

In this sense, even a beneficial change may not be accepted if imposed by leadership or if presented as a promotion of an individual initiative.

In group leadership it is important to exercise care when choosing the motivation and reward mechanisms, lest we turn team endeavours into individualistic entrepeneurship. An example of this are individual bonuses negotiated with the leadership. The focus should be in the team performance more than individuals’, both regarding the motivation strategy and the metrics selection for performance assessment.

I can provide two examples form my experience. On one case, I had a client that was rewarding individuals for annual performance, but they arrived at the conclusion that it were always the same people that were rewarded which demotivated others. To work around this they decided to rotate the reward, meaning that no same person could be rewarded twice in a row. However, this gave no reason for the highest performers to keep their performance. This is one example of the problems of rewarding individuals as opposed to teams.

Another case was confided to me by a co-worker who told me that in his previous assignment there were these managers fiercely competing between themselves for the annual bonuses. This obviously meant that their personal gain was put above their team’s when decisions had to be made during the year. This does not benefit the organization, quite the contrary.

One aspect that can facilitate continuous improvement is the Lean technique of standard work. Standard work is not a static procedure that has to be followed forever. Instead, it is a reference against which we can identify variations in approach and those that prove to be better should be adopted and become the new standard work, thus setting the baseline for future improvement. In this way change is promoted as something natural and part of the work processes of the team.

What are the main qualities of leadership?

Following previous statements, a leader should exhibit the qualities compatible with effective change and people management:

• empathy and active listening
• communication
• growth mindset
• trust
• respect for people
• knowledge of good organizational development practices
• coaching (people development practices)
• pragmatism (action over planning; judicious use of processes)
• delegation (of work and responsibility)
• systems thinking
• people motivation
• conflict management

This applies not only towards leadership but also to the individual team members, since change should not be imposed but instead be organic.

What leadership profiles can we find?

The leadership profile can assume different shapes depending on how it positions itself in the continuum of several dimensions, regarding which the most relevant will be:

• directivity vs delegation
• organization vs individual
• innovation vs established processes
• individual vs flow of work
• value vs cost
• components vs relationships between components
• work visibility vs invisibility
• planning vs execution
• collaboration vs assertiveness
• speed vs removing roadblocks
• cost of work vs cost of inefficiency

_________

[1] PMI Disciplined Agile

[2] Daniel Pink, “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”, 2011

[3] Weatley and Kellner-Rogers, “A Simpler Way”

[4] Kottler, J.P. & Cohen, D.S., “The Heart of Change: Real-life stories of how people change their organizations”, 2012

[5] Francis Laleman, “Resourceful Exformation”

[6] Hofstede Insights country comparison tool