Aqui está num formato único e adequado a qualquer estudante avançado em Gestão. Tudo o que o moderno gestor necessita de saber para estar na vanguarda da Ciência de Gestão.

As proposições devem preferencialmente ser estudadas pela ordem em que estão apresentadas.

Começamos por estabelecer dois resultados importantes pela aplicação da Psicologia à gestão de pessoas e de iniciativas.

Proposição 1: O trabalho organizado é incompatível com relações parentais infantis.

A disciplina é a capacidade de um indivíduo (ou uma “indivídua”) se auto-governar e é um fator interno à própria pessoa (a “disciplina” externa chama-se coação e é um conceito distinto).
Por isso, a disciplina é o único substituto das figuras parentais quando estas deixam de ter influência sobre a psique (luto freudiano das figuras parentais).
Logo, as pessoas adultas para quem existe uma figura com influência sobre a psique equiparada à parental, são necessariamente pessoas indisciplinadas (para além de obviamente serem psicologicamente doentes ou em tecniquês, “disfuncionais”).
A falta de disciplina é danosa para qualquer organização, por definição de relação de trabalho.
Logo, a existência de relações de trabalho equiparáveis às relações parentais infantis é um sinal de alarme de potenciais problemas graves que não pode ser ignorado pela gestão — mesmo, e mais ainda, se este problema afeta a própria gestão.

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Proposição 2: A inexistência de gestores de projeto é um indicador saudável da maturidade de uma organização funcional.

Assumimos que o objetivo de um gestor de projeto é aplicar o financiamento do seu sponsor da forma mais eficiente.

Com sabemos, o gestor de projeto não tem qualquer responsabilidade pela criação de valor. Por esse motivo, é necessário conferir-lhe um mandato que também por esse motivo não pode ser auto-atribuído.

Devido ao objetivo inicial, esse mandato é-lhe conferido por quem patrocina a iniciativa. Ou seja, é uma figura externa que detém poder sobre os meios de produção. Por isso, é equiparável à figura parental nas relações sociais infantis.

O gestor de projeto não tem agência própria, ou a que tem é como agente delegado da figura de autoridade na relação laboral. O que reforça aquela tipologia relacional.

Mas se aceitamos que o desenvolvimento psicossocial humano é normal, então temos que aceitar que existe um estado qualitativamente superior de relações laborais relativamente às relações sociais infantis. O equivalente laboral ao luto das figuras parentais que normalmente ocorre no final da adolescência.

Logo, não podem existir gestores de projeto numa organização em que não exista pelo menos um dos dois seguintes perfis de pessoas: 1) figuras de autoridade psicológica (“papás” ou “mamãs”) e 2) os sujeitos da autoridade psicológica (“zézinhos” ou “zézinhas”).

Ou seja, não podem existir gestores de projeto numa organização onde as relações de trabalho são compatíveis com o normal desenvolvimento psicossocial humano.

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A seguir demonstramos três resultados fundamentais para compreender o conceito de “caminho crítico” e desmantelar a crença camponesa que os gestores de projeto têm no mesmo.
O caminho crítico é definido como sendo a sequência de atividades de um projeto na qual nenhum atraso em qualquer atividade pode ser absorvido por outra atividade começar (proporcionalmente) mais cedo.
Quando uma atividade pode começar ou acabar num dado intervalo de tempo, em vez de num momento impreterível, a essa folga chama-se “float”.
Logo, o caminho crítico é uma sequência que começa em alguns dos primeiros deliverables a serem produzidos num projeto, que acaba em alguns dos últimos deliverables a serem produzidos no projeto, e na qual nenhuma das atividades tem float, ou seja tem float zero (medido em unidade de tempo).

Proposição 3: Um projeto não tem necessariamente um caminho crítico.

Para o provar basta definir uma sequencia de atividades que verifica a proposição, ou seja na qual ou nenhuma atividade tem float zero, ou quando é o caso isso não impacta o float do caminho sucessor mais curto de atividades definido pela precedências entre as mesmas.
Este segundo caso particular vai ficar clarificado adiante, pelo que para já basta descrever um projeto em que nenhuma das atividades tem float zero.

Dado que o início possível de atividades intermédias depende do mesmo atributo das atividades imediatamente precedentes (fixada que esteja a duração), o float neste cenário é determinado apenas pelas primeiras e pelas últimas atividades a serem executadas. Há uma exceção a isto, quando uma atividade está internamente constrangida de forma a ter float inferior ao da predecessora, mas nesse caso para efeito desta demonstração consideramos ambas as atividades como uma só.

Se as precedências são um conjunto linear de atividades, isto é, em que cada atividade depende de apenas uma outra atividade para ser iniciada, então o float é constante em qualquer atividade e igual ao destas últimas. Logo, se este for não nulo, nenhuma atividade terá float nulo e logo não há caminho crítico.

Portanto, um projeto não tem necessariamente que ter um caminho crítico.

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Proposição 4: O facto de uma atividade ter float zero não significa que exista um caminho crítico.

Para o provar basta descrever o cenário em que uma atividade tem float zero mas isso não impacta os últimos deliverables do projeto.
Isto acontece quando essa atividade com float zero é predecessora de uma atividade que tem pelo menos uma outra predecessora, e esta última pode terminar mais tarde do que a atividade com float zero.

Como é evidente, em nada afeta este float zero porque a tarefa que depende desta tem sempre o float correspondente à diferença entre a data de fim da tarefa sem float e a da tarefa predecessora adicional.

Portanto, para haver um caminho crítico não é suficiente que existam tarefas sem margem para re-schedule.

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Proposição 5: O caminho crítico só existe quando o float de uma atividade é zero e esta atividade ou i) está no único caminho de precedências até aos deliverables finais do projeto, ou ii) está num caminho de precedências que contribui sempre com o maior earliest finish quando faz o join com outros caminhos numa mesma atividade.

Aqui definimos “caminho” como uma sequência de atividades com apenas 1 predecessor, caso em que faz todo o sentido falar de float de um caminho e não apenas de uma atividade.

O caso i) é um caso particular do cenário ilustrado na proposição 3, em que as primeiras e as últimas atividades no caminho de precedências não têm float.

O caso ii) é o mais expectável que ocorra em iniciativas que não são triviais e por isso é o mais representativo. Aqui, basta saber que o float de uma atividade que tem pelos menos duas predecessoras nunca pode ser superior ao float de qualquer destas, mas aqui apenas contribuem as predecessoras com o maior earliest finish pela mesma razão que referido na demonstração anterior.

Ou seja, um caminho de precedências com float zero mas que não contribua com o maior earliest finish num join de precedências não resulta em float zero no caminho sucessor e logo não faz parte do caminho crítico do projeto.

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A seguir desmantelamos a abordagem adotada para gerir iniciativas nas últimas décadas.

Proposição 6: Não existe uma framework adequada para nada do que se faça onde quer que seja.

Assumimos que existe uma forma de trabalhar que funciona desde que se siga os seus preceitos e que é recomendável ou seja que deve ser adotada.
Logo, esta forma de trabalhar vai ser bem sucedida em qualquer contexto em que os seus preceitos sejam cumpridos.

Devido a isso, e porque é recomendável, esta forma de trabalhar terá necessariamente que ser superior a qualquer outra em aplicação no mesmo contexto.
Logo, esta forma de trabalhar tem que ser a melhor forma de trabalhar possível.
Logo, a aplicabilidade desta forma de trabalhar é independente do contexto.

Logo, ou 1) o contexto é constante e portanto as pessoas trabalham todas da mesma forma façam o que fizerem onde o fizerem, ou 2) esta forma de trabalhar nada tem que ver com a coisa que se está a fazer.

O caso 1) não existe, e pelo caso 2) esta forma de trabalhar não pode ser necessariamente mais adequada para nada que se faça seja isso o que for.

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A seguir caracterizamos a liderança assistida por sistemas estatísticos.

Proposição 7: Um líder que decide com base em sistemas estatísticos nada faz a mais do que estes, ou torna-os redundantes.

O output de um sistema estatístico apenas pode indicar o grau de similitude entre um dado conjunto de dados (input) e os padrões detetados previamente numa amostra representativa (deteção que em “IA” se chama “aprendizagem de máquina”).
Supomos que um líder toma decisões utilizando os inputs de um sistema estatístico.

Este líder só tem duas opções: i) vincula a tomada de decisão exclusivamente ao sistema, ou ii) complementa-a com outra heurística. Esta última pode ser qualquer uma: idiossincrasia pessoal, cultura organizacional, etc.

No caso i) por definição esse líder não é necessário ao processo e portanto aqui ou se descarta o sistema ou o líder para resolver a redundância.

No caso ii) a heurística adicional só tem significado se se pode estabelecer uma relação entre os dois processos de tomada de decisão, isto é a heurística da liderança e a do sistema probabilístico. Porque no caso contrário não temos como justificar nenhuma heurística, ou seja, não existe processo de tomada de decisão.
Mas isso exige conhecer ambos os processos. Enquanto o líder pode expor o mecanismo da sua tomada de decisão, o único facto que pode ser conhecido acerca da heurística da máquina é a caracterização estatística da amostra representativa utilizada na sua análise.
Quando a amostra representativa não pode ser conhecida, o que é um facto nos sistemas de “IA” entregues a funcionar out-of-the-box, nenhuma relação pode ser estabelecida e logo a heurística da máquina não tem significado para nenhum problema a que se aplique.
Caso aquela seja conhecida, a única informação nova para a tomada de decisão é o grau de similitude entre a amostra e o cenário em decisão, o que é equivalente ao output da máquina e que mais uma vez iii) pode ser tomado como único critério de decisão, caso em que o líder é redundante, ou iv) irá requerer uma heurística adicional para mapear a similitude para uma decisão. Ou seja, o cenário em estudo é X% semelhante ao cenário representativo, mas isso por si só não é condição suficiente para a tomada de decisão, em particular sem se saber em que é que é similar e em que é que difere, o que é tão mais crítico quanto mais complexo for o cenário em estudo.
Aqui o líder é essencial, o predictor estatístico não. Ou seja, a máquina é uma dependência ou seja uma constraint à tomada de decisão.
Dado que a relação entre ambos não pode ser determinada, esta dependência não pode ser assumida construtiva.

Portanto, um líder que decide com base em sistemas estatísticos nada faz a mais do que estes, ou fazendo-o torna-os redundantes.

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A realidade não funciona de forma arbitrária. No entanto, as pessoas têm arbítrio para conceberem a visão da realidade que lhes aprouver.
Estes são os axiomas na tese que aqui apresento e os quais vamos retomar na conclusão da mesma.

Várias ideologias de carácter racista tiveram origem nos dois séculos anteriores e apesar de serem poucas e terem tido adoção diminuta no início, por vezes esta tendo acontecido muito depois de a ideia original ter sido criada, acabaram a alastrar radicalmente e a justificar indiretamente algumas das maiores atrocidades na história humana.

Algumas destas ideologias ainda hoje são adotadas e promovidas, não apenas por aquilo que podemos apelidar de “grupos de ódio” mas por grupos perfeitamente normais e integrados na sociedade e que não se revêem nos seus elementos racistas.

Estas ideologias nasceram sempre de um contexto físico, social e económico, não apareceram por um rasgo de critividade artística de quem não tinha mais nada para fazer ou que inventava ideologia por carreira. Em regra, esse contexto não era favorável.

O ponto importante aqui é que a origem destas interpretações da realidade era uma realidade concreta, um estado de coisas.
Por exemplo, a crise económica na Alemanha imposta pelos termos humilhantes do Tratado de Versailles, ou a degradação do standard de vida imposto pela Revolução Industrial, ou os excessos reducionistas do positivismo científico do séc XIX.

Ou seja, não foram pessoas específicas que foram consideradas como causa dos problemas que as ideologias propuseram resolver.
Aqui entramos no ponto em que os elementos racistas foram introduzidos nessas ideologias.

Como o que estava em causa não eram meras incursões filosóficas ou escolásticas, mas realidades concretas, nenhum movimento com estas características faria sentido se não se preocupasse em transformar a realidade que lhe era desfavorável.
Mas atuar na realidade só podia ser feito atuando nos agentes que promoviam a mesma. Ou seja, o conflito com a realidade, para o continuar a ser, teria que ser com pessoas concretas que eram seus agentes de execução.

Mas mais uma vez, a preocupação inicial destes ideólogos não era com pessoas concretas mas sim com realidades concretas. O elemento racista foi introduzido pela necessidade de atuar contra essa realidade porque isso implicava necessariamente confrontar agentes específicos.
Em particular, foi a associação estabelecida entre pessoas concretas e a sua acção no mundo, ou seja, entre ideias específicas e as pessoas que as desenvolviam ou promoviam ou implementavam — associação a todos os títulos aberrante. Uma aberração lógica, ética e moral. E isso é o racismo nestas ideologias. É o pressuposto de que pessoas de determinada tipologia tendem a produzir determinado tipo de ideias ou ideossincrasias.

Mas transformar a realidade para melhor ou seja elevar o nível de vida, definir direitos dos trabalhadores e das partes derrotadas em conflitos, respeitar a natureza holística do ser humano, tudo isso seria sempre adotado por largas partes da sociedade sem reservas. E por isso é que estas ideologias tiveram larga adoção. Isso não aconteceu porque a maioria das pessoas nas sociedades da época se tornaram racistas radicais em poucos meses ou anos.

O racismo foi (e ainda é) a associação entre a produção de ideias e grupos étnicos ou culturais de pessoas. Mais do que isso, nem sequer se tratava das ideias em si mas da sua consequência no mundo real. Ou seja, e aqui retomamos os axiomas iniciais: o problema central foi a perceção de que numa realidade que não é arbitrária, algumas ideias são necessarimente superiores a outras.

Posto de outra forma, o problema original nunca foi pessoas serem superiores ou inferiores entre si pelas características dessas pessoas, nem sequer pelas suas ideias, mas sim o facto de diferentes ideias ou visões do mundo terem impacto diferente na realidade concreta.
Isto advém necessariamente dos axiomas referidos: numa realidade que obedece a leis de algum tipo, umas ideias sobre a realidade vão produzir melhores resultados do que outras.

Ou seja, mesmo que o desejássemos negar, existe uma hierarquia entre visões do mundo. É uma hierarquia que é dependente do contexto e mutável, local e não universal (felizmente), mas o ponto central é:

Numa realidade concreta, algumas visões do mundo são superiores a outras seja lá qual for o standard com que as avaliemos, pelo simples motivo de a realidade não ser nunca abritrária.

E isto acontece independentemente de não podermos generalizar esta “localidade” ao ponto de estabelecermos uma hierarquia universal de ideias — o ideal racista, quando essas ideias são associadas a pessoas específicas.

A tese que aqui defendo é a de que o elemento racista foi uma aberração, um abuso, induzido por uma interpretação de uma realidade inegável: a hierarquia de ideias no mundo real.

Não existem pessoas que devem sobrepujar outras pessoas por virtude de características biológicas (a crença racista), mas existem ideias que devem sobrepor-se a outras ideias quando o que está em causa é a sua aplicação no mundo real.
O maior exemplo disto mesmo é a Carta Universal dos Direitos Humanos e a existência de um Tribunal Penal Internacional. Em geral, qualquer sistema legislativo ou educacional nas sociedades modernas.
Nós somos livres de acreditarmos no que quisermos, mas quando está em causa exercer a crença no mundo real, temos que nos confrontar com uma hierarquia.

O erro que foi cometido em vários movimentos ideológicos com elementos racistas foi transpor uma hierarquia de ideias no mundo para uma hierarquia dos seus agentes no mundo ou seja de pessoas. Mas isso foi um abuso que originou o racismo, não uma invalidação da hierarquia de ideias que está estalecida nos axiomas iniciais.

Em qualquer contexto físico, umas ideias são necessariamente superiores a outras.

Não existe uma hierarquia de pessoas ou de raças. Mas existe uma hierarquia das ideias.

Imagens:

Rudolf Steiner (Meisterdrucke), filósofo austríaco criador do movimento antroposófico.
Houston Stewart Chamberlain (Arquivo Federal Alemão), autor do livro “Fundações do Século XIX” que foi a base da ideologia nationalista alemã da qual derivou o nazismo.

O sistema das baratas não existe porque as baratas são competentes, e o seu número não significa que as baratas são individualmente bem sucedidas.

Mário Vicente

A tese que aqui apresento foi motivada por um episódio com um insecto voador que de todo não me suscita a repulsa que tenho por certos perfis, mas para melhor transmitir esta emoção irei utilizar um “isomorfismo” para o caso das baratas domésticas.

Aquele inseto, pelo padrão de cor das suas asas, deve passar o tempo pousado em troncos de árvore, mas por qualquer motivo fui dar com ele numa das paredes de azulejo da minha casa.

Como este animal não tem carácter infestante nem prejudica a saúde, decidi interagir com ele de forma a poupá-lo porque o que eu ia fazer era incompatível com a sua presença naquele local específico.
Ora a resposta do inseto foi colocar-se diretamente na situação que eu queria evitar, e o fim da sua história foi o equivalente.
Isto levou-me a pensar em várias das ramificações deste evento, que a partir daqui vou discutir em termos de baratas.

A primeira questão é obviamente porque é que o animal fez algo tão estúpido e inconsequente?
A resposta é igualmente óbvia, as baratas não são capazes de mais do que isto: uma ação por impulso, quase aleatória, sem planeamento, sem cognição e mesmo com a pouca perceção sensorial que têm a não ser capaz de tomar uma decisão extremamente impactante e extremamente simples.

Isto levou-me a outra questão: como é que um animal tão incapaz e ridículo como uma barata consegue sequer sobreviver?
Mais ainda, em geral, como é que existe ainda tal coisa? Como é que subsiste? Isto parece trivial mas não é, porque o que seria trivial seriam as infinitas formas de um ser vivo como este se extinguir num mundo exponencialmente mais complexo do que esse ser pode inteligir.

Continuei a tentar perceber isto.
A resposta não demorou muito: as baratas só existem porque conseguem sobreviver e desenvolver capacidade de se reproduzir a tempo de estatisticamente serem obliteradas pela complexidade do mundo em que vivem.

E isto leva ao ponto central da questão.
O sistema das baratas é capaz de se auto-sustentar, isso é a única evidência e o único mérito desse sistema.
O sistema das baratas não existe porque as baratas são competentes e o seu número não significa que as baratas são individualmente bem sucedidas.
O facto de existirem baratas não nos permite afirmar que o standard das baratas é um standard que devemos adotar.
Não nos diz nada sobre o quão elevado é o standard das baratas.
Porque à luz de outros standards, o das baratas é medíocre e repugnante.

O que nós líderes podemos aprender com as baratas, é que o facto de sermos muitos e simplesmente conseguirmos andar para aqui a fazer aquilo que no nosso standard de baratas chamamos “liderar”, isso não diz nada sobre o nosso standard e nem pode justificar sequer recomendá-lo.

Para uma barata deixar de se comportar como uma barata, teria que ser capaz de inteligir um standard não apenas diferente do seu, mas superior.
A existência de outras baratas à sua volta, a fazer o mesmo que ela faz, e o seu número, não interfere em nada nesta realidade.
O facto de montarmos esquemas nos quais conseguimos simplesmente andar para aqui a fazer o que fazemos, não nos permite justificar o sistema que construímos e que mantemos. Portanto, também não nos legitima como atores nesse sistema.

Isto proporciona uma explicação científica para a constatação que eu formulei como a 1ª Lei Universal: o standard é sempre definido pelos atores menos competentes.

O Scrum ainda existe simplesmente porque as pessoas conseguem desligar o cérebro e executá-lo, e porque é facilmente reprodutível. Tal como as baratas infestantes. Não porque funciona ou porque é eficiente e não é por isso que é recomendável. Porque a coisa mais fácil que existe é desmontá-lo por completo. Tal como esmagar uma barata. O seu único mérito é ser um esquema auto-sustentado.

A pressa típica de muitos “líderes” em fazer as coisas acontecer e os objetivos serem atingidos deve ser um mecanismo análogo a aquele que permite às baratas existir como sistema: tudo tem que ser feito depressa e ter consequências antes de ser obliterado por qualquer coisa que lhe é superior. Porque isso é praticamente certo que vai acabar por acontecer.

Um líder que cria um sistema no qual a velocidade de execução é premiada, está a infestar a organização de baratas e o resultado é um standard de sarjeta — ainda que o esquema seja resiliente o suficiente para se auto-sustentar. Em particular, se as pessoas que tomam decisões não sentem o impacto das suas decisões a infestação é garantida.

Se pensarmos que os sistemas mais complexos onde o sistema das baratas persiste, pela sua natureza relativa, são exatamente um driver para as características do sistema das baratas, dado que as possibilidades deste último são reduzidas praticamente à reprodução rápida de literalmente qualquer coisa — chegamos a outra conclusão importante.
É que o antagonismo entre sistemas com complexidade (entenda-se “sofisticação adaptativa”) muito diferente é um driver (indireto) para baixar o nível do sistema menos complexo, não necessariamente para o erradicar como seria intuitivo que acontecesse — precisamente o contrário, pressiona-o a subsistir numa forma inferior. Ou seja, não chega existir um bom standard numa organização, é essencial que os seus subsistemas estejam alinhados pelo standard qualitativamente superior.
Os subsistemas não alinhados por um standard superior irão comportar-se como baratas infestantes — vão produzir e reproduzir lixo, vão minar de forma não crítica, mas altamente resiliente, a performance da organização, e isto tem um efeito a longo prazo que é praticamente impossível de evitar a menos que se consiga esse alinhamento. A única outra alternativa para evitar isto é baixar o nível do standard superior, o que não resulta mais favorável.
É por isto que um middle, e pior ainda, um lower management incompetente, mina todas as boas intenções e visões de um C-level bem formado (quando ele existe). Mas isso só se torna visível quando já é tarde demais. E pior ainda será quanto mais abaixo na hierarquia estiver a gestão incompetente.
É por isto que a gestão incompetente é tanto mais danosa à organização quanto mais abaixo está na hierarquia organizacional. O problema a longo prazo não é a gestão acima ser incompetente, mas sim a gestão abaixo desta ser pelo menos tão incompetente como essa.
Equivalentemente, enquanto um lower e mid-level management competentes podem salvar a organização de gestão de topo incompetente, o contrário é simplesmente impossível que aconteça.