Depois de, nos últimos artigos, me ter dedicado a clarificar alguns dos mitos prevalecentes na indústria, a saber

• o Mito da Velocidade
• o Mito da Qualidade
• o Mito da Equipa

venho desta vez aportar valor com mais uma contribuição para clarificar

o Mito do Compromisso

Tenho que, por respeito para com o leitor, avisar que vou abordar um tema sensível que pode desencadear o reflexo de auto-preservação da integridade mental com resultados desagradáveis nos espíritos mais sensíveis e eventualmente doutrinados numa metodologia de raciocínio diferente.
Mas felizmente que vou começar por clarificar quais são as minhas credenciais para tratar deste assunto. Se deixar o leitor agastado, pelo menos não será por qualquer motivo a que me aprouve dar azo. O leitor agastado também pode recorrer ao exercício catártico da caixa de comentários.

Em primeiro lugar, sou um ser humano racional. Esta afirmação é de realçar sobretudo tendo em conta a inestimável contribuição do Dr. Darwin com a sua Teoria da Evolução. Nesse modelo conceptual, o que as pessoas são hoje advém de milhões de anos de evolução dolorosa, feita à custa de incontáveis sacrifícios, esforços e mortes, num meio constantemente desafiador e em competição com muitos outros seres vivos.
Mais ainda, o que somos hoje é tudo menos aleatório — é literalmente o que temos que ser. Isto porque hoje descendemos dos indivíduos que foram previamente seleccionados positivamente com a possibilidade de transmitirem as suas características às gerações seguintes.
Neste modelo, temos que admitir que qualquer coisa diferente do ser humano que hoje conhecemos, seria necessariamente uma segunda categoria de ser humano, algo menos apto para existir no mundo que conhecemos (reclamem ao Dr Darwin sobre isto).

Em segundo lugar, tenho mais de 12 anos de experiência em projectos. Esta experiência, é importante ressalvar, não foi toda adquirida na mesma organização, muito pelo contrário. O que significa que, a perspectiva que tenho tem a contribuição de várias formas que conheci de ver e de fazer as coisas, de várias pessoas, de várias lideranças, de várias culturas organizacionais.
E, em virtude disso e da primeira credencial, quando abordo estes assuntos não me refiro necessariamente à minha experiência na organização A ou B, nem sequer necessariamente à minha experiência particular em qualquer organização.
Em particular, esta experiência inclui organizações únicas na sua cultura, finalidades, metodologias e âmbito de acção. O que acrescenta mais uma dimensão à capacidade de análise das outras organizações e metodologias.

Em terceiro lugar, a minha formação não foi feita apenas numa área específica, muito pelo contrário, e por isso a análise beneficia de outras tantas dimensões que lhe dão perspectiva. Vai perceber melhor o que é que isto significa mais adiante.

Depois desta introdução, passemos então à parte melindrosa.
Tomemos o primeiro exemplo. Eu peço ao leitor o seu Compromisso para com a seguinte missiva (1):

A família de subgrupos de um grupo G, parcialmente ordenada por inclusão de conjuntos, forma uma grelha.

Se a pessoa a quem eu peço este compromisso, for irresponsável, dar-me-á o seu compromisso sabendo ou não do que se trata aqui.
Se eu for irresponsável, vou pedir o seu compromisso sem querer saber se ela sabe ou não do que se trata. O que é o mesmo que dizer, vou assumir sem questionar que ela sabe.
Se eu for responsável, e me for pedido a mim este compromisso, tenho que me assegurar de que sei o que é um grupo, o que é um subgrupo, o que é a inclusão de conjuntos, o que é um conjunto ordenado, o que é uma grelha neste contexto (não é onde se assam as febras).
Se eu for responsável, e for eu a pedir este compromisso, tenho que me assegurar que quem me responde sabe isto.
Assumimos agora que a pessoa a quem é pedido este compromisso não sabe todas estas coisas. Por isso, e porque é responsável, juntamente com o seu compromisso, dá como garantia do mesmo, que depende da pessoa A para tratar da definição de Grupo. É a essa pessoa que vai ser imputada essa clarificação ou dependência para o sucesso deste compromisso. Nas organizações complexas de hoje muito poucas coisas dependem apenas de uma pessoa.
Porque eu, que peço este compromisso, sou também responsável, juntamente com o compromisso pedi também essa garantia.
Perguntaria o leitor, ingenuamente,
— Então mas sendo assim porque é que se pedem e se assumem compromissos sem garantias, com todas as consequências que daí advêm para as organizações?
Esta é a parte em que a formação em várias áreas permite responder com facilidade.

Em primeiro lugar, esta questão tem tudo a ver com o facto de termos pessoas nesta máquina que é a organização.
Nas Engenharias, aquele ramo aplicado da ciência que visa a construção e operação de máquinas e estruturas de acordo com os padrões comprovados e imutáveis típicos das coisas mecanicistas na sua constituição (2), há crença natural de que, montando uma qualquer estrutura de acordo com esses padrões, independentemente da sua constituição, o seu comportamento terá as mesmas características de uma máquina — será constante, previsível, configurável da mesma forma. Obviamente que isto viola o preceito (2), porque as pessoas não são mecânicas, mas nunca é demais lembrar que isto acontece muitas vezes independentemente do quão absurdo e incoerente em si mesmo seja.

Em segundo lugar, quem pede o compromisso sem garantias é alguém que à partida estará motivado previamente para o fazer. Essa motivação tem que ser de tal ordem, que o requerente se sinta autorizado a correr quaisquer riscos com compromissos irresponsáveis. Não é difícil, para quem tem o mínimo de experiência em projectos, encontrar N razões que possam conferir a esta pessoa a (falsa) sensação de que está a proceder correctamente. Eu não vou detalhar esse ponto para não correr o risco de agastar ainda mais os leitores mais sensíveis. Fica apenas a noção de que aqui é o ponto complicado onde podem surgir os chamados commitment creeps que são na verdade ingerências disfarçadas de compromissos.

Em terceiro lugar, há a perspectiva da pessoa que dá o seu compromisso de forma irresponsável. Esta pessoa 

• tem acesso a informação?
• tem capacidade de a interpretar?
• tem condições para a obter?
• tem necessidades de aprovação?
• tem recursos para lidar com a frustração?

Isto pode chegar o ponto de se dever saber se esta pessoa fez o luto das suas figuras parentais na altura própria do seu desenvolvimento psicossocial, em linha da teoria de Freud. Porquê? Porque se o não fez, ainda existirá na mente dessa pessoa alguma figura externa de autoridade com o poder suficiente sobre o Ego para i) ser extremamente difícil contrariar influências por parte dessa pessoa por mínimas que possam ser, e ii) a necessidade de obter a aprovação dessa figura substituta parental será essencial à manutenção da estabilidade da própria personalidade da pessoa.
A capacidade de lidar com a frustração, dita muito do que fazemos desde logo para a evitar, e dita muito das consequências que ela tem para nós, por esse motivo este critério é recorrente nos assessments de saúde mental feitos pelos profissionais de saúde.
Felizmente que na minha formação fui introduzido às questões com que lidam a Psicologia, a Sociologia, a Saúde Mental e a Psiquiatria. Assim o leitor pode ficar mais descansado que eu não tive a ideia deste artigo num questionário de leitores de revista de cordel (ria-se, estou a tentar ser engraçado).

Tomemos o segundo exemplo. Eu e o leitor assumimos que o seguinte é válido [1]:

Seja _r um natural primo com _m, e _s o inverso de _r em módulo _m.
Para qualquer inteiro _a, se _b é congruente com _a^_r módulo _n, então _b^_s é congruente com _a módulo _n.

As letras que denotam variáveis estão estão precedidas por _.
Toda a encriptação de chave pública que utilizamos assenta neste princípio — que é muito pouco prático obter a chave que permite decriptar uma mensagem a partir da chave pública que foi utilizada para a encriptar. Numa altura em que alguém o conseguisse fazer, já a informação que foi descodificada estaria obsoleta.
Agora assumimos que afinal esta afirmação se baseia em pressupostos falsos. Assim, esta afirmação será também inválida.
Logo, teremos que assumir que todas as informações que trocámos supostamente de forma segura afinal estiveram sempre vulneráveis.
Logo, vamos ter que rever o compromisso que assumimos face à nova realidade. Não podemos continuar a acreditar que aquela afirmação é verdadeira. Não queremos continuar a fornecer informações a quem não queremos as tenha (este exemplo foi escolhido por ser tão óbvio).
O leitor dirá
— Mas que chatice, então isso quer dizer que não se pode assumir compromissos ou pedi-los?
Pode, desde que sejam acompanhados das garantias associadas.
— Mas então estamos sempre sujeitos a descobrir que aquilo que assumimos afinal não era verdade?
Claro, benvindos ao mundo real, aquele que não existe nos manuais de Engenharia, mas com o qual os de Matemática e de Saúde já lidam desde sempre e muito bem.

Mais uma vez, as Forças Armadas dão o exemplo sensato nesta matéria, por contraponto às organizações civis, ao pedir o compromisso aos militares (Juramento) somente depois da sua formação inicial. Isso significa que os militares dão o seu compromisso quando efectivamente estão aptos a tal, o que apenas para as mentalidades tacanhas não clarifica de forma clara de onde é que vem a validade desse compromisso em primeiro lugar.
Mas há um outro exemplo de sabedoria, bom senso e inteligência. No Novo Testamento, o compromisso assumido no Baptismo, importante como é, assenta na garantia de que a pessoa o faça voluntária e conscientemente, creia e se arrependa dos seus pecados (Actos dos Apóstolos 2:38). Mas, claro, tal como muitas pessoas não sabem isto quando baptizam bebés (acto de relevo social e espiritual, mas não com a finalidade de baptismo que é a remissão dos pecados), também nas organizações essas pessoas se satisfazem com compromissos pueris. Só muda a idade física já que a mental tem que ser por definição igual, como espero já ter clarificado.
Mas note — se falho em algo no meu raciocínio, ou no meu sentir (como preferir), por favor corrija-me porque não quero estar enganado a respeito de temas temas tão importantes. E nem tão pouco quero enganar alguém.

Por último, o leitor acabou de descobrir a eventualmente principal razão pela qual as organizações necessitam de gestores.
Também fica mais clara a importância da multidisciplinariedade na vida vida saudável das organizações.
Agora multipliquem estes dilemas por N no caso dos compromissos que se pede a equipas em vez de a uma pessoa individualmente, revejam o artigo sobre o mito da Equipa, e vão perceber melhor de onde vem grande parte dos problemas nos projectos.
Simples, não é?

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[1] “Algebra – Abstract and Concrete”, Frederick Goodman, Semi-simple Press.

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Este artigo foi originalmente publicado no LinkedIn em 11 de Dezembro de 2018

Gostava de partilhar uma posição que tenho baseada na minha experiência militar. Não sou a maior autoridade na matéria nem sequer tive uma experiência diferente da norma nem nunca estive em teatro de operações.
De tanto nos focarmos em Doutrinas, Metodologias & Processos, Grupos & Equipas, há um risco de não nos focarmos tanto nas pessoas em si, até porque a aplicação de uma ideologia é sempre um universo à parte que a separa da prática. E a realidade com que cada pessoa tem que lidar nenhuma doutrina pode prever com exactidão. Nem todos percebem da mesma forma uma visão que lhes seja apresentada.
Na carreira militar, uma das primeiras coisas que se pede aos profissionais em formação, é que mobilizem os seus recursos individuais para ultrapassar os obstáculos. Na Instrução Básica (a “recruta”), ao contrário do que de fora da organização se possa pensar, não é apenas o trabalho de equipa que está em jogo.
Na verdade, dissecando sem pudor nem romantismos o processo, os militares são por natureza contribuidores de grupo na sua organização porque todos eles sem excepção a primeira coisa que fizeram foi desbloquear o primeiro obstáculo de todos numa organização que é o que cada um se coloca a si mesmo na acção (as suas limitações percebidas e reais). Tudo o resto é construído a partir daí.
O trabalho em equipa, na organização militar, assenta nessa capacidade e disponibilidade individual. Não em doutrinas, nem em regulamentos, nem em processos, por si mesmos. Não se trabalha em equipa porque isso vem no título da newsletter, “porque tem que ser”, nem “porque gostamos” ou porque “achamos que sim”, mas porque se está desimpedido individualmente para contribuir para o grupo.

Não é o grupo que se manifesta no indivíduo, mas o contrário.

Também não se trabalha em Equipa porque se é uma Equipa. Este tipo de raciocínio tautológico é de esperar encontrar apenas nos níveis mais básicos de ensino.
As pessoas ficam aptas a trabalhar em equipa depois desse trabalho e desafio individual. Aí é que se assentam as sinergias de grupo. Nessa fase inicial, o processo é executado em grupo sobretudo para uniformizar essa transformação que é individual, mas não porque ela nasce da dependência do grupo.
O que na minha opinião fazemos muito, nas organizações, é tentar chegar ao mesmo resultado mas ao contrário, ou seja,

Começando pela doutrina ou processo com a esperança de que no fim de uma cadeia feliz de coincidências ou de esforços concentrados, aumente a resiliência e a capacidade individual para contribuir para uma equipa.

E esperando, claro, que os métodos e processos tenham a mesma influência em cada um, apesar de todos serem diferentes. Fazemos isso logo desde a nossa formação académica.
Esta contribuição para a equipa pode ser facilitada pela adaptação do meio envolvente a cada indivíduo, ou pela adaptação do indivíduo. Penso que clarifiquei aqui qual das abordagens é mais eficiente e produz as equipas de maior performance — a mobilização e capacitação individual, como antecedentes das sinergias de uma equipa. Este aspecto relaciona-se com o tema da segurança psicológica (psychological safety), que é muito associado à performance das equipas. Também quis aqui clarificar que, ainda que possamos construir um meio ambiente propício à segurança, visto que i) as pessoas têm necessidades e perfis diferentes entre si, e ii) a segurança psicológica de cada um é um factor interno à própria pessoa, temos que concluir que adaptar o meio envolvente é menos eficiente e reduz as possibilidades de gerar sinergias e de adaptação das equipas à realidade disruptiva e mutável de hoje, a par da desnecessária uniformização dos perfis das pessoas. Adaptar o meio implicar normalizá-lo, regulamentá-lo cada vez mais excessivamente.
Devemos questionar se efectivamente nos podemos sentir seguros numa equipa sem que para tal tenhamos que modificar algo em nós mesmos, e foi também a pensar neste aspecto que escolhi o exemplo do perfil psicológico dos alunos ingleses dos Combined Cadet Forces para ilustrar este artigo.
Infelizmente ainda há práticas alienantes nas organizações, que bloqueiam a iniciativa individual e a interacção, e por conseguinte o desempenho do grupo. Também muitas promovem dependências excessivas que espartilham a livre colaboratividade e a iniciativa que são essenciais.
Dizemos muitas vezes “Somos uma equipa”, montamos um processo, e depois é que procuramos funcionar como tal. Acontece que termos a crença ou convencionarmos que pertencemos a um grupo, por si só, não nos desbloqueia e nos torna contribuidores para a equipa. O aspecto emocional também não garante isso pois somos todos diferentes nesse aspecto e nas nossas motivações.
A capacitação individual é a base de tudo o resto, que é montado em cima disso. A pirâmide de qualquer equipa assenta sobre a capacidade e a iniciativa individual. Sem isso podem dividir-se tarefas, como num mero grupo, mas nunca gerar sinergias que é o que define o produto de uma equipa.
Não pretendo dizer qual a melhor abordagem, e a minha percepção é em parte pessoal, apenas convido a reflectir sobre isso. Pelo menos na organização militar, o processo é muito eficiente, enquanto na civil claramente não o é.

Quando nos mentalizarmos de que, se somos iguais em alguma coisa, é em sermos cada um de nós uma “unidade” na Álgebra Humana, aí é que vamos começar a ser capazes de contar, somar, dividir e… Multiplicar.

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Este artigo foi originalmente publicado no LinkedIn em 21 de Novembro de 2018.
Imagem: Tour Scotland photograph of Army Cadets on the march at Armed Forces Day in Perth, Scotland.

Recentemente pediram-me que definisse Qualidade.
Sou da opinião de que Qualidade e Satisfação do Cliente são coisas diferentes. E na verdade, Qualidade é mais abrangente do que Satisfação do Cliente. Ou seja, A Satisfação está incluída no conceito de Qualidade, de onde podemos dizer que, se temos Qualidade temos Satisfação, mas não necessariamente o inverso (i).
Para explicar porquê, vou partir de um conceito em que todos concordamos.
Recorde-se o que define um Stakeholder [1]. Um Stakeholder não o é por investir em numerário, mas em “qualquer coisa” no projecto. Expectativas, satisfação de necessidades, tempo, trabalho, etc. Em geral, a expectativa de um Stakeholder pode ser mitigada pelo uso do produto ou serviço, ou pela recompensa de participar no processo produtivo.
Também todos concordamos que o Stakeholder é quem ultimamente avalia a Qualidade.
Ora, decorre naturalmente daqui, que a Qualidade vai ser medida pelo grau em que a solução (ou produto) adere às expectativas dos Stakeholders. Ou seja:

Quem avalia a qualidade de um produto é quem está envolvido no processo de produção

Não apenas como Cliente, mas em qualquer aspecto do processo produtivo. Este facto é consensual por exemplo na definição do valor de mercado de bens de luxo. Qualquer Cliente avaliaria um bem de luxo por uma fracção do seu valor de mercado, se o pudesse fazer. Em Saúde e em Nutrição, é o pão-nosso-de-cada-dia. Portanto nada de novo nesta afirmação.
A Satisfação do Cliente é uma das facetas deste conceito, por isso a afirmação (i) está plenamente justificada.
Tudo isto implica que não é meramente uma ideologia de serviço, ou uma metodologia de gestão, ou o Cliente, ou o Gestor, ou o implementador, que define isoladamente a Qualidade. Todas estas vertentes contribuem para definir Qualidade. Ninguém isoladamente deve ter a palavra final sobre Qualidade.
Portanto, o investimento em Qualidade é um investimento em todas essas facetas que definem o que é Qualidade. Não há qualquer sentido em considerar isoladamente qualquer desses factores para definir ou avaliar a Qualidade.

Qualidade não é a Satisfação do Cliente. Qualidade é a satisfação dos Stakeholders.

Percebe-se que em áreas ainda fortemente dominadas por paradigmas industriais, como os das Engenharias, esta afirmação possa causar estranheza.
Em Saúde, chama-se a isto uma abordagem “holística”, e é tão antiga como o próprio Homem.

[1] no Guide to the Business Analysis Body of Knowledge, Release 1.6, do International Institute of Business Analysis, encontramos o seguinte acerca dos Stakeholders:
«The Business Architecture addresses the concerns of all stakeholders of the business, including:
– Executive and middle management
– Individual contributors
– Project and operational teams
– Shareholders
– Customers and end users
– Government and regulatory bodies
– Business process owners
– Business executive sponsors
– Subject matter experts
– IT managers supporting the business areas
– Portfolio management teams
…
A person or group that has a stake or interest in the success of a project, wether it may or may not directly participate in the project.»

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Este artigo foi originalmente publicado no LinkedIn em 18 de Novembro de 2018.

I would like to add another practical example in favour of the opinion I expressed before in another forum.
Not to insist on the same theme, but actually this is a pattern that becomes clearer the more we think about it.
Anyone who tried at some point to go through the breaking waves to get to the outside, where the waves start to form, will relate to this.
Be it a surfer (my case), bodyboarder, photographer, or those swimmers I regularly see alone in the lineup swimming the entire beach on the shore.
If the waves are big enough, it is like piercing chunks of rubble trying not to be pushed again to the sand (its a lot of whater hitting you back).
When I watch the surf schools with their ducklings playing in the white wash (the case in the picture above), I remind that what really explains the difference in efficiency in passing through the breaking zone of the waves, between them and a more experienced surfer, is not the physical capacity or mental atitude. Its knowing when to do the right thing.
Because, in reality the movements are simple, and any mismanagement costs time and tires you. If you are not being efficient, each wave takes its toll, you start to delay and you find yourself being pulled back instead of going further.
Again, the pattern here is rhythm. Specifically, knowing

• when to dive under the wave coming in front of you
• how deep to dive (the deeper the more effort is spent and more time surfacing again, but going shallow can mean being pulled back)
• when under the wave, knowing when to point up again to resurface (there is a moment when you can use the rolling motion of the wave to pull you quicker with little effort)

This may seem a lot of detail, but when you are doing something many times (going through waves in this case, or sprinting your project), you multiply those little costs by that number. And in the end, you want to reach the outside and still have energy and attitude to enjoy surfing (or whatever goal you want to achieve).
After more than 11 years at this, I find that the bigger waves allow me more time to relax when resurfacing (the only time when I am motionless) and that, between waves, when the common sense used to tell me to rush in and sprint, I take my time and paddle slowly to breathe calmly and keep energy.
It is rhythm that makes this work efficiently.
I like this situation because it provides a clear and objective assessment of efficiency and the factors that can undermine it. In the end, you either got to the outside and surfed or not. Just that simple.
In project management, less efficiency means more resources spent than those needed. But, as in these examples, we may have clear indicators of performance and giving the adequate time to do the right thing (rhythm or discipline) will result in more efficient use of resources and talent.Once again, it is much more than just speed. 
Just like learning to play a musical instrument, rushing your way won’t get you there so soon.
Try to speed through the breaking waves next time and check that for yourself!

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This article was originaly posted on LinkedIn at September 19, 2018.

A post of Greg McKeown reminded me of something I had learned recently.
When I was trying to play a violin for the first few times, I struggled to make progress and got frustrated after some weeks.
I was only reproducing simple melodies in open strings focusing on using the bow on the right strings.
Despite my efforts, when comparing to the same score recorded by a professional violinist, the difference was staggering.
I was rushing the notes on top of each other, the sound felt more like a scratch while the recording played smooth and pleasant notes and transitions between strings. The recording sounded like water flowing in a small stream. I sounded like an angry wounded cat.
When I started using a metronomer to set the rhythm, the difference was overwhelming. The time for each note allowed me to move the bow in a constant speed, the tempo set the correct speed of the bow, and it turned easier to understand if the bow direction was correct because of its influence on the pitch of the note.

I started making quicker progress while putting in less effort, because I disciplined my effort under the adequate rhythm.

But I had a very hard time putting my need for speed and natural tendency to rush in check. That required discipline and focus.
This reminded me that the same principle can be applied in management. If we only focus on speed, the wrong direction and the lack of rhythm (or discipline) can undermine our progress. If we can find the propper rhythm of work, and manage to put the speed under the discipline of the right rhythm, we should be able to achieve more in a more natural way, therefore with less effort and struggle, in the direction we set ourselves to.

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This article was originaly posted on LinkedIn at September 15, 2018.